Innovation, développement durable, mode de gouvernance élargi : les entreprises familiales ont actionné les bons leviers pour traverser la crise. Au final, elles semblent avoir mieux résisté que les autres, indique une étude du cabinet Ernst & Young.
En ces temps de globalisation, le modèle familial n’est pas à bout de souffle. Une étude réalisée par le cabinet Ernst & Young montre que ces entreprises, contrôlées par un noyau familial, sont plus résistantes que les autres dans la durée.
Elles semblent aussi mieux armées pour affronter une crise économique grâce à des capacités d’adaptation et patience stratégique que d’autres entreprises, plus dépendantes des caprices et soubresauts des marchés, leur envient.
Croissance du chiffre d’affaires
Selon l’enquête, 60% des entreprises sondées (sur un panel de 280 personnes employées par une entreprise familiale dans 33 pays au monde) affirment avoir enregistré, entre 2010 et 2011, un chiffre d’affaires en croissance de 5%, et jusqu’à +15% pour une entreprise familiale sur six.
Ce résultat est d’autant plus remarquable que près de 75% des entreprises familiales interrogées dans le cadre de cette enquête sont installées en Europe et aux Etats-Unis, deux zones particulièrement exposées à la crise.
Alors quelles sont leurs recettes ?
Elles tiennent à leur mode de gouvernance, et surtout une certaine conception de la stratégie d’entreprise : dans le perspective d’une transmission qu’elles souhaitent la plus saine possible, elles s’inscrivent dans le long terme, ce qui les poussent à innover : « 50% des entreprises interrogées envisagent de lancer de nouveaux produits et services, 40% d’aller dans de nouveaux pays » explique au journal La Tribune Philippe Vailhen, associé Ernst & Young.
Développement durable et distribution des bénéfices
Le développement durable et tout ce qu’il recouvre en matière de préoccupations environnementales, économiques et sociales, est l’une de leur cible privilégiée. Selon Ernst & Young, un tiers des entreprises ont engagé, au cours des trois dernières années, des activités liées à des technologies vertes.
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, leur mode de gouvernance ne se limite pas au cercle familial. Au contraire, elles ouvrent leurs plus hauts postes à responsabilités à des cadres extérieurs et de talent qu’elles contribuent ainsi à fidéliser.
Leur politique de motivation repose davantage sur le partage des responsabilité que sur des incitations financières : leurs réserves de bénéfices non distribués aux actionnaires sont « plus abondantes », ce qui les dégage d’une dépendance trop forte aux marchés de capitaux.
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